La seguridad privada en Colombia, al igual que en muchos países de América Latina, ha adquirido un papel protagónico en lo social al vincularse sostenidamente como complemento a la seguridad ciudadana. La generación de más de 200 000 empleos directos y otro tanto de indirectos representa un, nada despreciable, renglón en la economía. Por otro lado, su operación regulada por el agotado Decreto Ley 356 de 1994, el cual ha visto fracasar los proyectos de ley que pretenden oxigenar este importante sector, en su mayoría por ciertos artículos que han generado cuestionamientos. Finalmente, una hiper competencia de las empresas que lo conforman dada la saturación del mercado, así como la concentración de la participación de este en poco más de 10 empresas, son los principales insumos para proponer un espacio de reflexión frente a las dinámicas que tienen un factor de causa y efecto en la seguridad de los ciudadanos.
El tema que referiré en este artículo es, cómo ha impactado la regulación de la tarifa en la estrategia del sector.Para el común de la ciudadanía, la seguridad está representada por los vigilantes, que en ocasiones por desconocimiento les dicen celadores o porteros; sin embargo, detrás de estos hombres y mujeres que trabajan en la seguridad existe toda una historia de sacrificio al prestar turnos de 12 horas al día y en muchos casos enfrentando conflictividades poco estudiadas como el síndrome de Burnout en la vigilancia privada. Pues bien, el andamiaje que apalanca la operación de todos los vigilantes que trabajan en poco más de 1.355 empresas autorizadas por la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada (Fedeseguridad y Fedesarrollo, 2018) enfrenta algunos desafíos de cara al estancamiento en la era de la inteligencia artificial, especialmente en el modelo de negocio.
Ahora, es plausible observar cómo otros sectores menos regulados se dan la oportunidad de generar estructuras customizadas según las necesidades de los clientes y a costos flexibles, por ejemplo, el servicio tercerizado de aseo y de mantenimiento. En la seguridad privada, la famosa diferenciación de Porter (2008) con el liderazgo en los precios es una época pasada en la que ya no se compite, pues se encuentra regulada la tarifa mínima, y la calidad del servicio promedio solo se puede encontrar si se busca la personalización del servicio, siendo algo más asociado al acompañamiento al cliente que a la generación de competencias centrales, dado que los casos de éxito de implementación tecnológica en el impacto de los riesgos son específicos y no generales.
Esta singularidad del sector analizado desde una perspectiva estratégica contradice así a Porter ya que un sector con alto nivel de competencia lleva a generar competencias centrales o incluso distintivas (Wheelen & Hunger, 2012) dada la posibilidad de mejorar la oferta de productos y servicios innovadores. En esta misma dirección, es importante referir a una de las cinco fuerzas que moldean la competencia (Porter, 2008): los clientes, sumado a otro factor muy importante del diamante de Porter; el gobierno —la regulación— (Porter, 2007). Este sector convive dramáticamente con una oferta de valores agregados o devolución de dineros llamada reinversión —dado que la primera está prohibida —, que son requeridos por aquellos clientes o usuarios que cuentan con la capacidad de contratación de las mismas compañías y que al final, terminan afectando la estrategia de diferenciación en costos o en la calidad.
La pregunta ahora es: ¿será que esta estrategia comercial de la reinversión viene forjada de la misma promulgación de una tarifa mínima? Posiblemente sí —aunque la evidencia empírica es difusa— es decir que, la tarifa mínima llevó a dar unas “devoluciones” por reinversión, que cuando la tarifa no estaba regulada se hubiese llamado descuento, lo cual es totalmente legal en cualquier otra industria.
Por otro lado, esta tarifa buscaba generar que el pago al personal de empleados y trabajadores de seguridad fuera legal y no se usaran figuras para reducir injustificadamente las horas extras o negociarlos por un salario no variable; sin embargo, se reguló la tarifa mínima a las empresas reguladas por la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada —a estratos superiores al 3 en lo residencial y todos los otros sectores—, pero no a las compañías que prestan servicios de conserjería o de portería —llamados como servicios informales de seguridad—. Esto generó la búsqueda de figuras alternas para poder competir con costos sin poder negociar la tarifa regulada. Al final, el proceso pedagógico que se quiso dar con la regulación de dicha tarifa puso en norma a unos y a quienes optaron por seguir negociando el pago con los vigilantes podrían, pese a esto, seguir haciéndolo con tarifa regulada o no.
De esta manera, la tarifa regulada puede ser interpretada como una medicina —o mejor un placebo— que hubiese podido mantenerse por un tiempo finito, mientras permitía cumplir unos procesos pedagógicos para legalizar el pago acorde al Código Sustantivo del Trabajo dado que, en el largo plazo, pudo ser la culpable de la pérdida de capacidad de negociación y de diferenciación de costos, que, aunado a las exigencias individuales de los usuarios son ahora parte del modelo de gestión de este sector. Y desde el punto de vista del “management” el libre mercado es un consenso entre vendedor y comprador, que hilvana mayores y mejores controles a las prácticas del pago de nómina responsable, que es más un discurso ético y de supervisión del cliente y de la misma Superintendencia. Sin embargo, el exceso de regulación no debe constituirse como un instrumento para generar prácticas que, en el libre mercado son legales, transformándolas en ilegales más aun cuando, como lo muestra la realidad del cliente, la “reinversión” es socialmente aceptada.
Referencias Bibliográficas
Fedeseguridad y Fedesarrollo. (2018). El Sector de Seguridad y Vigilancia Privada: Evolución reciente y principales retos laborales, regulatorios y supervisión. Fedesarrollo.
Porter, M. (2007). La ventaja competitiva de las naciones. Harvard Business Review.
Porter, M. (2008). Ser competitivo. Deusto.
Wheelen, T., & Hunger, D. (2012). Strategic management and business policy.Upper Saddle River: Penitence hall.
JULIO GONZÁLEZ
Escribe en el área de seguridad, sobre seguridad privada y corporativa
Perfil
Teniente de Fragata en retiro de la Armada Nacional. Ha sido profesor universitario, investigador y directivo. Actualmente, lidera investigaciones sobre la seguridad privada en República Dominicana y Colombia y es escritor para diferentes publicaciones del sector.
EDUCACIÓN A RESALTAR
Doctor en Gestión, 2023. Universidad EAN (Colombia)
Máster en Ciencias de la Seguridad y Criminología, 2013. Universidad Católica de Murcia (España)
Especialista HSEQ, 2011. Universidad EAN (Colombia)
Especialista en Administración de la Seguridad, 2016. Universidad Militar Nueva Granada (Colombia)
Ha complementado sus estudios de pregrado como administrador marítimo, con otros asociados a la seguridad empresarial.